А. В. Фомина предисловие область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнеров и организационных форм партнерства, а также решение



страница1/13
Дата26.04.2016
Размер3.2 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13
"Бератор-Паблишинг", 2008
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ: ОТ ПРОСТОГО К СЛОЖНОМУ
Н.К.Смирнова, А.В.Фомина
ПРЕДИСЛОВИЕ
Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнеров и организационных форм партнерства, а также решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии организации и ее целей. Необходимость принятия стратегических решений возникает в связи с тем, что стратегический характер приобретают и ресурсы, их логистика, функции структурных звеньев, бизнес-процессы.

Данная книга преследует цель:

- познакомить с философией разработки стратегии;

- объяснить понятийный аппарат и инструменты, используемые инструменты;

- показать, в том числе и на примерах, как осуществляется процесс разработки и реализации стратегии.

Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

Большинство российских компаний не имеют формализованной стратегии, однако это не мешает им добиваться успеха. Более того, отсутствие стратегического плана вовсе не означает, что руководство компании "плывет по течению". Руководители успешных компаний, как правило, понимают, в чем состоят их преимущества перед конкурентами, и предпринимают целенаправленные действия по усилению своих позиций на рынке. В этом смысле у них есть стратегия. Проблема в том, что стратегия находится у них в головах, ее не знают, не понимают или не принимают те, кто должен активно участвовать в ее выполнении - персонал. Отсюда проблемы с управляемостью бизнесом, сопротивлением изменениям. Тогда главное назначение формализованной стратегии - согласовать усилия сотрудников и руководителей всех уровней.

Особенностью и одновременно сложностью является то, что стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач и не дает унифицированных рецептов. Иными словами, теория описывает инструменты стратегического менеджмента, с помощью которых можно добиться успеха, дает представление об аналитических процессах, методах, способах, приемах и процедурах и их комбинациях, позволяющих достичь эффективных результатов. Сам же выбор "инструмента" должен быть увязан с конкретной ситуацией и в большей степени является творческим процессом.

Надеемся, что рассмотренные подходы, методики и разобранные примеры станут дополнительным подспорьем в нелегком творческом труде - создании стратегии.
1. НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМ

В ТРЕТЬЕМ ТЫСЯЧЕЛЕТИИ
1.1. Общая концепция стратегического управления
Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта "Стратегия, структура и результаты" в 1974 г. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой "Конкурентная стратегия", которая вышла в 1980 г. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Различные авторы дают разные определения, выделяя те или иные аспекты стратегического менеджмента.

Например, Шендел и Хаттен дают следующее определение: стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением, выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Томпсон и Стрикленд же считают, что стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Немного по-другому трактуют это понятие Смит, Арнольд и Биззел: стратегический менеджмент - это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации.

Обобщив все эти трактовки, можно дать полное определение стратегического менеджмента, соответствующее его истинному назначению в современном мире. Стратегический менеджмент - это деятельность по управлению, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают возможность ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Можно подойти к определению стратегического менеджмента, определив сначала понятие стратегии. Единого определения стратегии тоже не существует.

По мнению Стейнера и Майера, стратегия - это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения. Глюк описывает стратегию как унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.

По определению Минтсберга и Мак Хьюг, стратегия - это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений.

Из перечисленных выше определений можно вывести общее: стратегия - это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

И это определение стратегии приводит нас к тому же определению стратегического менеджмента, которое было дано выше.

Теперь следует определить, что же является объектом стратегического менеджмента. Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации. В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение - это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно-ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации - это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом.

После определения объекта необходимо определить предмет. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы на будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т.п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды - важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

С ростом нестабильности условий предпринимательской деятельности значение стратегического менеджмента возрастает. Действия организаций и их руководителей уже не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стоит отметить особую важность стратегического менеджмента в его связи с теорией фирмы. Питер Ф. Друкер в своей книге "Эффективное управление" подробно рассматривает, какой должна быть стратегия предприятия. Стратегия компании должна:

- решить, какие возможности она хочет реализовать и какой риск она готова и может принять на себя;

- решить вопрос о масштабе и структуре своего бизнеса и, что особенно важно, определить правильное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией;

- сделать выбор между деньгами и временем, между строительством собственного дела и покупкой другого или участием в совместном предприятии, чтобы достичь своей цели;

- определить организационную структуру, сообразуясь с реальным положением дел, со своими возможностями и программой деятельности.

Целью данного параграфа было дать общее описание стратегического менеджмента, для того же, чтобы получить полное представление о нем, необходимо поэтапное изучение. Поэтому сначала необходимо рассмотреть развитие стратегического менеджмента в современных условиях, современные стратегические школы, затем сущность и этапы стратегического планирования. После этого можно перейти уже к плану построения стратегии предприятия и проанализировать виды конкурентных стратегий. В заключение стоит произвести оценку развития компании.

Именно в таком порядке представлен материал в данном пособии. В последней главе представлены контрольные работы, целью которых является проверка усвоения теоретического материала.
1.2. Развитие стратегического менеджмента

в условиях формирования нового информационного общества
В начале XXI в. в развитых индустриальных странах ускорилось формирование нового, информационного общества, существенно меняющего условия хозяйствования фирм. Прежде всего следует отметить интернационализацию производства, создание мирового рынка товаров, услуг, информации и технологий, капиталов, рабочей силы. Еще в середине XX в. более 80 процентов фирм США имели дело только с американскими поставщиками и покупателями. В 90-х годах большинству из них пришлось использовать более дешевое зарубежное сырье и комплектующие изделия, сбывать все большую часть продукции в других странах, бороться за рынок с иностранными конкурентами, вынудившими США, к примеру, практически прекратить собственное производство телевизоров и многих других видов потребительских товаров. Иностранцам принадлежит в США более 20 процентов, а в Венгрии и других среднеразвитых странах - более 50 процентов банковского капитала.

Все это требует тщательного изучения стратегии управления. Обычной средних размеров фирме ныне приходится учитывать не только микроэкономические, но и макроэкономические условия своей деятельности, причем не в национальном, а в мировом масштабе. Менеджер, не владеющий знаниями по стратегическому управлению, становится профнепригодным, поскольку судьба его фирмы зависит теперь от конкуренции с импортом и перспектив экспорта, ситуации на товарных и фондовых рынках далеких стран.

По данным опросов консультационной фирмы Watson Wyatt, около половины руководителей 2143 компаний из 23 стран назвали глобализацию основой стратегии современного бизнеса. Доля иностранных покупателей в ближайшие годы вырастет, по их мнению, с 30 до 38 процентов.

Для того чтобы глобализация не ухудшила позиции фирмы, нужно развивать кросс-культурный (учитывающий особенности поведения покупателей и работников в других странах) менеджмент и передавать право принятия решений управляющим на местах. Для фирм России особое значение имеет грамотное стратегическое планирование и управление в компании.

Изменилась структура отраслевых рынков. Сокращается доля промышленного и сельскохозяйственного сырья (энергоресурсы, зерно, хлопок, лес), металлов и основной химии, которые еще в середине XX в. преобладали в мировой торговле. Цены на эти товары стали нестабильными и часто снижаются. Так, в 1997 - 1998 гг. на 40 процентов снизились цены на нефть, на 35 - 50 процентов - на аммиак, азотные удобрения и целлюлозу, на 28 процентов - на круглый лес, на 10 - 18 процентов - на никель, ферросплавы, природный газ, синтетический каучук, медь, каменный уголь, золото и другие экспортные товары России и стран СНГ.

Главными в мировой торговле становятся товары - объекты (сооружаемые "под ключ" предприятия), выполняемые по индивидуальным заказам технологические комплексы (вместе с лицензиями на изобретения, промышленные образцы и ноу-хау), услуги (финансовые, консультационные, туристские), глобальные продукты (напитки, лекарства, косметика, видеокассеты и т.д.). Массовое производство стандартных узлов, деталей, инструментов и т.д. все чаще сочетается с индивидуальным и мелкосерийным выпуском техники, одежды и т.д. по запросам особых групп потребителей (спортсмены, туристы, домовладельцы, жители жарких стран и т.д.), а также многономенклатурным производством (нескольких моделей автомобилей, обуви и т.д.) на одной поточной линии.

Повышение насыщенности рынков не только в развитых, но и в других странах мира обусловливает переход от ценовой к неценовой конкуренции, в которой побеждают не производители дешевого ширпотреба, а фирмы, предлагающие уникальные товары, защищенные патентами, имеющие известную торговую марку (brandname) и наилучшее соотношение "цена - качество" (минимальную цену в расчете на единицу эффекта).

В результате стратегический менеджмент фирм все более ориентируется на выявление не только уже сложившихся запросов покупателей, но и их еще не осознанных потребностей и проблем, которые могут быть решены с помощью нововведений в продукции и технологии. При этом ассортимент продукции растет гораздо быстрее, чем число фирм (в 90-х годах 60 млн фирм, из них 2,6 млн в России, производили порядка 50 млн наименований товаров и 150 номенклатурных групп услуг). Быстрое обновление ассортимента заставляет фирмы специализироваться не на отдельных операциях или технологических этапах, а на законченных изделиях (в т.ч. деталях, узлах и т.д.) и услугах.

Существенно изменяется распределение фирм по отраслям промышленности. В развитых странах растет число фирм и их доля в общей стоимости активов, а также в числе занятых в отраслях высоких технологий (авиакосмическая, компьютеры и офисная техника, средства связи и полупроводники, фармацевтическая, станкостроительная и инструментальная, электротехническая и электромашиностроение, биотехнологии). Сокращается число и активы фирм в низкотехнологичных отраслях (кирпичная и стекольная, пищевая и табачная, нефтепереработка, черная металлургия, лесная, бумажная и деревообрабатывающая, текстильная, швейная и кожевенно-обувная, горнодобывающая, металлообработка), стабилизируется - в средней группе (автомобильная, судостроение, общее машиностроение, цветная металлургия).

Основанием для этой классификация служит относительный (в расчете на объем реализации) объем затрат на исследования и разработки. В 90-х годах доля сырьевых отраслей выросла лишь в трех развитых странах - Англии, Австралии и Норвегии. В низкотехнологичных отраслях возросла роль оболочковых фирм и ТНК, которые сохранили в своей стране научно-технические центры (например, разработку новых моделей одежды и технологий ее пошива) и маркетингово-распределительную систему (включая склады и оптовую торговлю), переместив производство (на дочерних фирмах ТНК или по контрактам оболочковых фирм) в страны с низкой оплатой труда и низкими экологическими требованиями.

В число наиболее прибыльных в США вошли компании по производству напитков и табачных изделий (рентабельность ROCE - 29%), услуг здравоохранения, косметики (26%) и страхования (20%), промышленность средств связи и программного обеспечения (18 - 19%). В лесной, бумажной, метизной, горнодобывающей промышленности рентабельность была намного ниже (5 - 7%), в энергетике, нефтяной и нефтехимической - 9 - 10 процентов. Среди 15 крупнейших по рыночной капитализации компаний США четыре относятся к компьютерной отрасли (Microsoft, Intel, IBM и Hewlett Packard), а самой крупной в мире стала General Electric (223 млрд долл.). Места в этом списке заняли также производители глобальных товаров Coca Cola, Philip Moris, Procter and Gamble, Johnson and Johnson, широко известные по рекламе. Недавние лидеры топливно-энергетического (кроме Exon) и химико-металлургического комплекса покинули этот список.

Весьма характерна интеграция в промышленных фирмах производства товаров и услуг. Так, свыше 25 процентов доходов "Дженерал Моторс" получала в 90-х годах от финансовых услуг (лизинг, техническое обслуживание и т.д.). В то же время первой по значимости статьей расходов корпорации стала оплата не материалов или труда, а медицинского страхования 2 млн работников и членов их семей.

Услуги составляли в 90-х годах более 40 процентов объема экспорта развитых стран (включая передачу технологий промышленными фирмами, продажу лицензий, сооружение объектов "под ключ", обучение кадров и т.д.). В конце 90-х годов на собственно промышленную продукцию приходилось лишь 1/4 ВВП ФРГ и Японии, 1/5 - Франции, 1/7 - США.

В результате всех этих сдвигов растет доля трансакционных издержек, которые не связаны прямо с производством, но составляют уже более половины цены товара. Этому способствует развитие стратегического управления, ведь грамотно разработанная стратегия регламентирует возмещение вреда, включая упущенную выгоду, нанесенного партнерам в результате нарушения обязательств и установленных законом правил поведения на рынке. Свойственное многим фирмам СНГ неумение учитывать в контрактах свои реальные возможности, а затем соблюдать их резко снижает конкурентоспособность на мировом рынке. Низкая надежность и честность фирмы обесценивает ее технический и производственный потенциал.

Основным производителем товаров и услуг для мирового рынка становятся транснациональные компании (ТНК), имеющие во многих странах свои филиалы, дочерние (с контрольным пакетом), совместные с местным капиталом (с правом участия в управлении) и зависимые (имеющие долгосрочные контракты на поставку материалов, деталей и услуг) фирмы. Благодаря устойчивым связям с малым и средним бизнесом, университетами и другими научными центрами, а также наличию собственных финансовых институтов, маркетингово-сбытовой и сервисной инфраструктуры ТНК становятся центральным звеном макроэкономического регулирования рыночной экономики.

В конце 90-х годов на долю ТНК приходилось более половины мировой торговли и основная часть продаж в таких ведущих отраслях, как компьютерная, автомобильная, авиационная, ракетно-космическая, фармацевтическая и т.д. В 1998 г. из 500 крупнейших (рейтинг Fortune) торговых компаний 222 базировались в США, 71 - в Японии, 51 - в Великобритании, 21 - в ФРГ, 19 - во Франции, 10 - в Нидерландах, 3 - в России ("Газпром", РАО ЕЭС, "Лукойл"). Центры многих из этих ТНК расположены в сравнительно небольших странах (9 - в Швейцарии, 7 - в Швеции, 12 - в Тайване и Сингапуре и т.д.).

В 80-х годах в США, а затем и в других странах широкое распространение получил новый тип - ТНК-оболочечные корпорации (holow corporation) и управляющие компании, которые не владеют средствами производства, а лишь координируют работу сторонних подрядных фирм в различных странах. Одни фирмы разрабатывают конструкцию и дизайн новых изделий, другие - собирают их компоненты в конечную продукцию, третьи - организуют ее сбыт, четвертые - отвечают за кредитную политику. Такие фирмы за рубежом организуют производство одежды, обуви, спорттоваров, игрушек, а в России - компьютеров, металлоизделий и т.д. Их основные функции - стратегический менеджмент, заключение и контроль за исполнением контрактов, реклама торговой марки (brand). Это позволяет гибко реагировать на изменение конъюнктуры, избавляет от забот по поглощению фирм-производителей, но в то же время дает им возможность самим выходить на рынок, предлагая товар по более низкой цене.

В конце 90-х годов многие ТНК-конгломераты стали отказываться от непрофильной продукции. Так, шведская "Вольво" в 90-х годах продала пакеты акций фармацевтических, пивоваренных и других компаний, вложив средства в улучшение качества, дизайна и безопасности продукции шести основных подразделений (легковые автомобили, собираемые в девяти странах - от Швеции, Бельгии и Нидерландов до Южной Африки, Таиланда и Филиппин, тяжелые грузовики, автобусы, строительные машины, силовые установки, авиадвигатели). В 90-е годы планируется ежегодное увеличение производительности труда на 5 процентов, объема продаж на 10 процентов (каждое подразделение ежегодно поставляет на рынок новую модель). Снижение затрат на материалы и на подготовку новых моделей (на 15%), сокращение числа менеджеров (на 1/3), развитие дилерской и сервисной сети в регионах позволит обеспечить рентабельность реализации на уровне 5 - 7 процентов, а собственного капитала - 12 - 15 процентов (его доля в общей стоимости активов - 40%).


Поделитесь с Вашими друзьями:
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13


База данных защищена авторским правом ©ekollog.ru 2017
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал