Диссертация на тему: «Совершенствование организационно-функционального механизма инновационной и инвестиционной деятельности на металлургическом предприятии»



страница1/4
Дата26.04.2016
Размер0.96 Mb.
ТипПрограмма
  1   2   3   4

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

на тему: «Совершенствование организационно-функционального механизма инновационной и инвестиционной деятельности на металлургическом предприятии»

Направление «Экономика» 080100.68

Программа «Экономика»

Студент группы № 1221

Шишкин Артем Михайлович

Научный руководитель

д.э.н., проф. Швец Сергей Константинович

Санкт-Петербург

2013

СОДЕРЖАНИЕ


Введение………………………………………………………………………....3

Глава 1. Организация инновационной деятельности в корпорации ......8

1.1. Организация и стимулирование новаторской деятельности…………….8

1.2. Ролевые функции в инновационном процессе …………………………

Глава 2. Методологические основы организационно функционального механизма инновационной и инвестиционной деятельности на промышленном предприятии ………………………………………………30

2.1. Экономическая сущность организационно-функционального механизма инновационной и инвестиционной деятельности предприятия.……………………………………………………………………30

2.2. Анализ проблем развития наукоемких предприятий…………………………………………………………………….35

2.3.Принципы формирования организационно-функционального механизма инновационной деятельности на предприятии ………………………………. ………………………………………………….38

2.4.Оценка инновационности организационной структуры металлургического предприятия и анализ ее влияния на эффективность производства …………………………………………………………………..66

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационно-функционального механизма инновационной и инвестиционной деятельности на промышленном предприятии. …………………………………………………………………………………...71


    1. Характеристика металлургического предприятия на основе анализа деятельности ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова»…71

    2. Методика формирования инновационной организационной структуры металлургического предприятия…………………………………84

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………..114

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………….…116



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На современном этапе развития экономической науки в качестве основного пути развития промышленных и иных предприятий признается инновационный путь развития. Для некоторых отдельных предприятий или организаций он является единственно возможным путем развития, в силу специфики их деятельности. Постоянное генерирование и реализация новых идей в производстве еще не является неотъемлемыми факторами развития современного российского промышленного предприятия. Переход в 1990-е к рыночной экономики привел к экономики в основном за счет росту экспортно-ориентированных отраслей, в основном занимающихся производством сырья и добычей полезных ископаемых. Однако становление рыночной экономики не дало в данном случае стимулов к развитию новейших технологий и росту инновационной продукции. На начальных этапах это могло быть обусловлено большим научно-технологическим заделом Советского союза в ряде ведущих отраслей – обороны, медицины, физики, химии. Однако отсутствие четкого регулирования и механизма стимулирования инновационного развития привело к тому, что на долю России приходится порядка 1% наукоемкой продукции, способной конкурировать на глобальном рынке. В то же время, в России сосредоточено порядка 10-12% от общего количества ученых всего мира[54].

Следует отметить следующие тенденции – отсутствие достаточного финансирования инновационной деятельности, низкая производительность труда, высокая степень материального и технологического износа основных фондов крупнейших предприятий, неэффективность в использовании производственных мощностей, затянутость процесса реализации нововведений, диспропорции в структур экспорта, недостаточность связей между сферой НИОКР и производством, концентрация инновационной активности в нескольких отраслях (химической, машиностроения, нефтегазового сектора, черной и цветной металлургии). Также, постоянно откладывается ввод Федерального Закона «Об инновационной деятельности и государственной инновационной политике».

Особо отметим сокращение доли «принципиально новой и усовершенствованной продукции» в общем объеме производства организаций, осуществляющих инновационную деятельность. Однако для сохранения конкурентоспособных позиций на глобальном рынке предприятиям необходимо прилагать усилия для своевременного удовлетворения растущего общемирового спроса на инновационную продукцию[2, с.26].

Таким образом, для активизации производственной деятельности, связанной с выпуском наукоемкой продукции, следует стремиться к сокращению технологического разрыва между ведущими мировыми производителями и российскими предприятиями. Несмотря на уже существующие проекты по совершенствованию технологии и организации производства, уровень производительности труда и оборудования все равно сохраняется на уровне 0,2-0,3 от мирового[3]. В долгосрочной перспективе это приведет к полной потере конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности российских промышленных предприятий.

Таким образом, в условиях рыночной конкуренции, порой критического износа оборудования, и особенно, при дефиците инвестиций, предприятия сталкиваются с проблемой самостоятельного совершенствования организационно-функционального механизма инновационной и инвестиционной деятельности, а перед управленческим составом предприятия возникает новый класс задача, связанный с поиском наиболее эффективных решений для активизации инновационной деятельности.

Посредством совершенствования организационно-функционального механизма, обеспечивающего согласование качественных и количественных связей для всех элементов организационной структуры, могут быть созданы условия для инновационного развития непрерывности, повышения эффективности производства, и, в долгосрочной перспективе – роста конкурентоспособности предприятия на мировом рынке.

При отсутствии современных организационно-методических положений, инновационные процессы предприятия могут прерываться. В таких случаях очередной запуск инновационного проекта характеризуется повышенными издержками, необходимостью очередного согласования всех интересов ключевых субъектов инновационной деятельности, и удлиненными срока ввода в эксплуатацию новых технологических цепочек или продуктовой номенклатуры. В результате, повышается риск не достижения целевых показателей эффективности реализуемого инновационного проекта.

В работе исследуются теоретические и методологические основы развития организационной структуры и менеджмента инноваций на промышленном предприятии. В качестве исходных материалов для исследования послужили труды следующих отечественных исследователей: Коссова В.В., Роговой Е. М., Дагаева А.А. Ю.В. Яковца, В.Г. Медынского, Валдайцева С.В., Юданова А. Ю., В.М. Аньшина, Глазьева С.Ю. В.Б. Артемьева, Е.М. Козакова, Н.В. Галкиной, Казанцева А.К. и др.

Среди зарубежных ученых, специализирующихся на исследовании инновационной деятельности организации, следует отметить работы таких авторов, как И. Ансофф, И. Шумпетер, К. Фримен, Г. Менш, Т. Парсонс, Ф. Тейлор, А. Файоль, Б. Санто, Ж. Ж. Ламбен, Ч. Макмиллан и др.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке новых организационно-функциональных схем для промышленного предприятия, способствующих активизации инновационного процесса с учетом его непрерывности, и выработке основных должностных инструкций для ключевых классов-участников инновационного процесса.

Достижение поставленной цели требует реализации следующих задач:



  • исследование сущности и классификация понятия организации инновационной деятельности

  • исследование стратегических особенностей процесса нововведения на предприятии;

  • определение факторов, влияющих на инновационную деятельность

промышленного предприятия;

  • предложение и обоснование методов активизации инновационной политики предприятия;

  • разработка методических рекомендаций, алгоритмов по совершенствованию организационных схем взаимодействия проектных групп на предприятии с учетом ролевых функций персонала

Объектом исследования является промышленное предприятие металлургического сектора.

В качестве предмета исследования выступает организационно-функциональный механизм инновационной деятельности предприятия.

Теоретической и методологической базой исследования являются труды российских и зарубежных авторов, являющихся специалистами в вопросах инновационного развития.

Научная новизна исследования состоит в создании новых функциональных схем взаимодействия участников инновационного процесса, с учетом созданного на предприятии Центра инновационного развития корпоративной культуры.


Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы. Работа проиллюстрирована 19 таблицами и 14 рисунками.

Глава 1. Организация инновационной деятельности в корпорации

1.1 Организация и стимулирование новаторской деятельности

В условиях глобализации экономики, интеграции рыночных процессов и территориального разделения производственных цепочек, отечественные промышленные предприятия сталкиваются с отсутствием ряда условий, необходимых, чтобы иметь возможность конкурировать с крупнейшими мировыми металлургическими объединениями. Это и низкая квалификация персонала, и изношенность и моральная старость производственно-технологических цепочек на предприятиях. В связи с этим, для того, чтобы иметь возможность достигнуть среднемировых показателей эффективности производственной деятельности, отечественным металлургическим предприятиям необходимо последовательно и постоянно внедрять новые технологии, продукты и совершенствовать организационные схемы управления предприятием. Эти формы повышения эффективности подпадают под определение инновационной деятельности.

В пособиях по менеджменту инноваций под инновационной деятельностью понимается отдельный вид деятельности, связанный с превращением идей (обычно результатов исследований и технических достижений), и их воплощением в следующих формах:


  1. в новые или улучшенные технологические процессы

  2. в новые или улучшенные продукты и услуги, которые могут быть внедрены на предприятии или в отрасли

  3. В новых методах и способах производства, а также его организации, которые могут быть использованы в практической деятельности[28].

Согласно Концепции государственной инновационной политики Российской Федерации на 2002-2005 гг. инновационная деятельность обозначается как «выполнение работ, оказание услуг по созданию, освоению в производстве и практическому применению нового или усовершенствованного продукта, нового или усовершенствованного технологического процесса, востребованных рынком, на основе реализации в производстве результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений, а также проведения дополнительных научных исследований» [44].

В научных источниках существует широкий спектр определений термина «инновация». Так, например, в указанной выше Концепции, инновация (нововведение) понимается как конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, и используемый в практической деятельности [44].

Таблица 1. Определения понятия «инновация» различными авторами
Основными определяющими признаками для характеристики инноваций являются следующие:

- всегда связаны с практическим использованием новых решений. Это составляет их отличие от технических изобретений;

-выгоду от их применения можно оценить на практике. Эта выгода определяет успех инновации на рынке

-характеризуются первым использованием новшества в конкретной организации, даже если оно применялось где-либо ранее. Таким образом, даже имитация может иметь вид инновации.

-Тесно связаны с рисками, а также, нуждаются в творческом подходе. Инновации не могут быть созданы в рутинных производственных процессах. Они требуют общего видения стратегических целей и задач предприятия[67].
К инновация можно отнести все изменения, которые были использованы на предприятии, и принесли ему экономическую пользу. Поэтому под инновацией понимается следующий ряд нововведений:


  • новые или улучшенные виды продукции (продуктовые инновации);

  • новые или улучшенные услуги (инновации услуг);

  • новые или улучшенные производственные процессы и технологии (процессные и технологические инновации);

  • измененные социально-экономические отношения на предприятии (социальные или кадровые инновации);

  • новые или улучшенные производственные системы [67].

В ходе реальной хозяйственно-экономической деятельности все виды инноваций связаны между собой. При условии использования современных технологий все виды инноваций неотделимы друг от друга. Учитывая, что под инновацией стоит понимать любое усовершенствование, приносящее пользу, то любой результат, ее приносящий, будет затрагивать целый комплекс взаимоотношений на предприятии.

В работе рассматриваются технические, технологические и организационные инновации, ввиду того, что любое нововведение ведет к изменению этих составляющих.

Навыки руководства деятельностью по организации инноваций, требуют более весомого научного подхода, чем многие экономические и технологические решения. Высокий профессионализм команды менеджеров обуславливает значимую часть успеха компании по разработке и выводу на рынок нового продукта. Также, для этого необходимо формирование рабочего коллектива, состоящего из творческих личностей, обладающих запасом предпринимательских способностей и высоким уровнем коммуникационным навыков, необходимых для командной работы. Для достижения успеха в инновационной экономике, фирмы вынуждены соперничать из-за творческих работников, потому что именно они являются движущей силой инновационного процесса. Для получения наибольшей отдачи от уже нанятых кадров, организации стремиться создать им наиболее комфортные условия труда. Это касается таких аспектов, как формирование социально-психологического климата, гибкой корпоративной структуры. Также, используются разнообразные механизмы и стимулы для активизации деятельности ценных кадров.

В последние годы менеджмент инновационных организаций стремился перейти от неструктурированных, неаналитических подходов в подаче идей к единому, структурированному комплексу процедур по управлению процессом «генерирования идей», их развитию и выводу новой продукции на рынок. Характерной чертой корпоративного менеджмента, ориентированного на инновации, является то, что высший менеджмент опирается в принятии решений на так называемую «антропоцентричную модель». Это делается с осознанием роли каждого участника процесса, и относится как к самому менеджменту, так и к работникам, как основному конкурентному преимуществу фирмы на рынке инноваций.

В крупнейших корпорациях, ориентированных на инновации, помимо классических рычагов и стимулов управления, все отчетливее проявляются прогрессивные тенденции, непосредственно связанные с инновационным процессом:


  1. Обеспечение внутрикорпоративного взаимодействия рабочих групп и отдельных работников между собой в общем процессе.

  2. Активизация творческого потенциала работников.

  3. Интеграция всего персонала организации в достижении общих стратегических целей.

Стоит рассмотреть более детально каждую группу факторов, в силу того что они являются неотъемлемыми составляющими современного процесса по выводу современного продукта на рынок.

Первая группа – совершенствование форм взаимодействия работников в фирме и вытекающие отсюда шаги к управлению. В данному случае, в центре усилий менеджмента, согласно мнению исследователей[11], оказываются следующие шаги: по преодолению ограниченности классических форм разделения труда, связанных с привязкой к технологиям, и внесению инновационных параметров в распределение трудовых функций и полномочий на уровне отдельных работников и их операций. Также, менеджмент стремится к развитию групповых форм работы, что, в свою очередь, ведет к распространению системы формальных и неформальных отношений в коллективе.

При внедрении нововведений в фирме происходит пересмотр трудовых функций работников. В основе этого пересмотра должны лежать следующие принципы:


  • Оптимизация функций под современные технологические и организационные инструменты

  • Укрупнение трудовых функций структурных единиц

  • Увеличение самостоятельности работников в рамках принятия конкретных решений на рабочем месте

  • Усиление внутригруппового, и межгруппового взаимодействия

  • Принцип принятия ответственности за самостоятельные решения

Приведем данные из различных источников об эффекте, возникающем вследствие внедрения управленческих инноваций (табл. 2).

В современной корпорации существует широкий спектр форм групповой работы. Это – совместное решение частичных задач (по обслуживанию производства, контроль качества и т.д.), осуществление единого производственного процесса (автономные и полуавтономные бригады и подразделения), выполнение «сквозных» работ в процессе разработки нового продукта (проектные группы).

На начальных этапах процесса нововведений обычно используются структуры, не имеющие четкой формализации, чаще всего временные, и, зачастую, стихийно организованные снизу.

Например, это могут быть группы высококвалифицированных инженеров, которые быстро воспримут теоретические исследования и смогут найти им приложение в требуемом направлении. Иногда коллективы, которые стремятся создавать новую продукцию, получают четкое оформление в виду так называемых «новаторских», или продуктовых групп. Именно эти группы, в случае успеха разработок, могут получить дополнительные ресурсы от предприятия, обрести статус внутрифирменных венчурных образований, или быть выделены в дальнейшем в самостоятельные предприятия по развитию новых сфер бизнеса, под контролем материнской организации.

Групповые формы работы являются необходимым элементом системы взаимодействия работников фирмы в процессе нововведений. Однако, многие связи работников замыкаются внутри группы и не получают дальнейшего развития.

Таблица 2. Эффективность управленческих инноваций

Поэтому, следующим этапом развития группового взаимодействия является создания стимулов и условий для расширения коммуникаций работников между группами, а также создание общей системы руководства «сквозными» взаимодействия персонала в цепочке инновационного процесса, начиная НИОКР, и заканчивая обслуживанием продукта после продажи.

Попробуем выявить различия между успешными фирмами, успешно решающими вопросы коммуникаций, и их догоняющими конкурентами. Исследователи называют следующие различия:



  1. Активная роль менеджмента в формировании и поддержке неформальных коммуникаций (поощрение взаимодействия сотрудников в нерабочее время, на неформальных встречах, дискуссий)

  2. Высокая интенсивность коммуникаций в успешных организациях.

  3. Благоприятные условия для взаимодействия сотрудников (создание специализированных центров для реализации в работе, включающих все необходимое оборудование, и создание благоприятной экосистемы для реализации других целей работника – социальные программы, активны отдых и т.д.)

  4. Наличие дополнительных программ поддержки ключевых новаторов, обеспечивающих контакты как внутри фирмы, так и вне ее.

  5. Коммуникационные сети работников находятся под неослабным контролем со стороны менеджмента компании, и им уделяется повышенное внимание.

Второй группой факторов является поиск рычагов и поощрений для активизации новаторской деятельности. Менеджмент корпорации прилагает целенаправленные усилия для установления и укрепления связей внутри фирмы: между работниками, внутри подразделений и между ними.

Однако организации связей оказывается недостаточно для построения эффективного производства. Реально содержание связей зависит от самих работников – ученых, инженеров, менеджеров. Для сохранения конкурентоспособности предприятия перед ним ставятся задачи повышения таких качеств, как новизна, качество, надежность, индивидуализация товаров и услуг. Для этого перед работниками предприятия стоит задача «постоянного и всеобщего мозгового штурма»[6].

Ключевыми показателями активизации новаторской деятельности на предприятии являются следующие: увеличение потока идей и предложений, генерируемых в фирме. При увеличении количества внутрифирменных связей это должно означать и увеличение самого круга новаторов – «генераторов идей». Это, в свою очередь, ведет к усложнению системы рычагов и стимулов для работников. Формирование социально-психологического климата становится задачей не только менеджмента предприятия, но и самих работников. Следует поддерживать и расширять возможности предпринимательской активности работников и улучать условия творческой деятельности. Более гибкими становятся системы отбора перспективных идей и вознаграждение за них становится более индивидуальным.

При анализе управленческой литературы не было выявлено четкого и общепризнанного определения новатора. Это является следствием методологического разнообразия и полисемантизма. Отчасти, само содержание сложного комплекса, называемого инновационным процессом, затрудняет определение понятия новатора.

Рассмотрим наиболее характерные черты, которые научное сообщество выделяет у новаторов:


  1. Способность активно участвовать в процессе создания новшеств

  2. Навыки действия в условиях неопределенности и повышенного риска

  3. Способности находить нестандартные решения возникающих проблем

  4. Обеспечивать и поддерживать высокую производительность и коммуникабельность.

Особо отметим, что в качестве новатора можно рассматривать как ученого, создающего фундаментальные идеи, инженера, умеющего воплотит фундаментальные разработки в опытные образец, и рабочего, выступающего с предложениями по усовершенствованию и оптимизации потребительских свойств продукта или процесса производства. Даже менеджера, возглавляющего проект, можно назвать новаторов, если он применяет нестандартные подходы к управлению процессами. Отвечая на вопрос, какова «критическая масса» новаторов необходима для того, чтобы вся компания могла считаться новаторской, вице-президент компании «3М» по зарубежным НИОКР, Джон Николсон ответил: «Это очень сложный вопрос. Все люди разные. Некоторые специалисты работают хорошо в начале исследования – в области повышенного риска. Другие работают гораздо лучше, когда уже все определено, когда сложилась четкая организация инновационного процесса. Необходимы и те, и другие. То есть нужны и «генераторы идей», и те, кто эти идеи эффективно реализует.… Сколько конкретно людей? Я думаю, приблизительно около 10% сотрудников должны быть новаторами, причем в разном качестве»[12].

Основой дифференцированного подхода к новаторам является практика типизации ролевых функций участников процесса нововведений. Первые попытки в этом направлении были предприняты еще в 1950-х годах. Предпосылками этих попыток послужили социометрические обследования коммуникативных сетей в организации. В дальнейшем к этому процессу стали подключаться различные специалисты – психологи, управленцы, системные аналитики, а сфера поисков расширилась на весь научно-производственно-сбытовой комплекс. Результатом целого ряда подобных усилий стало то, что сегодня менеджмент выделяет работников ( или потребность в них ), которые: предлагают новые идеи как на стадии НИОКР, так и на стадиях создания и реализации новшеств; обеспечивают коммуникации, накапливают различные виды информации – научной, технической, и распространяют ее в организации; формируют условия для продвижения новых идей и ориентируют участников на конечный результат, занимаются общим руководством процесса создания новшества и постоянным обновлением организации.

Создание условий и климата для новаторской деятельности в фирме, как правило, предполагает уменьшение числа факторов, мешающих творческому процессу и работе в команде, например, снятие различных административных «блоков». Также предполагается расширение полномочий новаторов на рабочем месте и в группе. Это делается с использованием различных организационных и психологических инструментов, помогающим «генерировать» новые идеи.

В передовых корпорациях расширение полномочий квалифицированных кадров непосредственно связано с процессами, предполагающими децентрализацию управления, структурными внутрифирменными перестройками, созданием новых механизмов организации инновационной деятельности на предприятии, направленных на массовую генерацию идей, отбор и быструю реализацию наиболее перспективных из них. Принципы подвижности организации, так называемой «адхократии» выражаются в политике формирования рабочих групп и поощрения неформальных контактов и коммуникаций. При реализации этих принцип делается упор на противодействие бюрократическим заслонам и практику ведения мелкого внутрифирменного бизнеса, связанного с инновациями (внутренние венчуры).

Современные компании имеют достаточно средств для контроля той несколько хаотичной ситуации, которую они сами целенаправленно создают. Управляющие не просто отказываются от формализованной упорядоченной деятельности, они пересматривают организационные формы для того, чтобы получить в итоге новый, более высокий уровень упорядоченности. Очень ценным в современных организациях является рассмотрение «дебюрократизации» и реорганизации структуры как инструментов инновационного управления, позволяющих активизировать деятельность новаторов в корпорации.

Характер деятельности по поиску и решению проблем, в чем и заключается суть новаторства, предполагает расширение полномочий и самостоятельности квалифицированных работников. Поэтому повышение степени свободы, т.е. предоставления гибких условий и режимов труда, полномочий самостоятельно распоряжаться финансовыми и материальными ресурсами, рассматривается в ведущих корпорациях и как необходимое условие, и как подтверждения признания работы творческого человека, признание их вклада в деятельность компании.

Способам нетривиального мышления и приемам активизации групповых новаторских поисков менеджеров компаний обучают в школах бизнеса и во внутрифирменных подразделениях, отвечающих за повышение квалификации. Отдельно стоит отметить стремление снабдить персонал навыками нешаблонного мышления, и навыкам использования различных методов группового поиска и генерации идей – таких как «мозговой штурм» и т.п. Для приобретения вышеозначенных навыков существуют технические приемы, тренинги (по сознанию господствующих или поляризующих идей, поиск различных подходов к явлениям и т.д.).

Хозяйственная практика инновационных корпораций предполагает широкое использование моральной поддержки и поощрения новаторов. Во-первых, менеджмент корпорации стремиться предоставить творческому работнику широкий круг признания его заслуг, результатов творчества, а также энтузиазма и инициативы, если это соответствует приближению целей корпорации. Сюда относятся награждение групп и отдельных новаторов всевозможными грамотами, жетонами. Также это может быть публикация наиболее выдающихся деятелей на страницах внутрифирменной газеты, или бюллетене. Во-вторых, многочисленные, хоть и мелкие формы поощрения позволяют охватить большее число работников, способствуя укреплению инновационного климата.

Рассматривая уже имеющийся позитивный опыт в системе инновационного менеджмента1, обратим внимание на многоканальные механизмы аккумулирования творческих предложений и идей. Если менеджмент предоставляет несколько разнообразных каналов для подачи новаторской идеи на рассмотрение, это способствует поддержанию высокой интенсивности поступления подобных предложений. Что, в свою очередь, запускает следующие этапы по разработке и коммерциализации одобренных идей. Управление каналами поступления идей занимает важное место в общей организации инновационного процесса, потому что является той базой, на которой уже строиться инновационный цикл. В процессе осуществления этого управления продвинутые организации опираются на следующие принципы:


  • Новаторская деятельность постоянно контролируется и всячески поддерживается высшим руководством

  • Обеспечена быстрота и гласность рассмотрения заявок

  • Процедуры для этого ясно и четко определены

  • Подача предложений поощряется и от групп, и от отдельных работников

Третья группа обстоятельств – это интеграция усилий персонала фирмы. Организационно-стимулирующий инструментарий в процессе нововведений опирается на усилия менеджмента организации по интеграции усилий работников фирмы. Ставиться цель вовлечения работников в решение широкого спектра вопросов, касающихся нововведений, эффективности производства и качества работы. Также менеджмент стремится к повышению лояльности рабочих и служащих компании и поиску синергетических эффектов при реализации интересов различных сотрудников, их групп или организации в целом. Понятие «стратегия вовлеченности» включает в себя: расширение соучастия работников фирмы в подготовке и принятии хозяйственных решений на различных уровнях, размытие границ менеджмента, когда традиционное управление, основанное на бюрократии и точном выполнении всех процедур уступает место высокопрофессиональному лидерству, а общая организационной структура инновационных процессов фирмы является своего рода «зонтиком» перестройки всей структуры корпоративного хозяйствования и управления.

В целом, в результате появления новых форм соучастия работников в хозяйственных решения, возникает новая точка баланса самостоятельности и контроля каждого работника в фирме.

Ведущие специалисты по менеджменту признают, что «делегирование полномочий увеличивает мощность системы и, следовательно, укрепляет власть самих управляющих»[14]. Это объясняется тем, что, с одной стороны, возникают возможности задействования всего интегрированного потенциала предприятия (включающего новаторский, хозяйственный и организационный потенциалы), а с другой – тем, что меняется сама суть управленческой работы, что позволяет менеджерам сосредоточить снимание на новых объектах собственности и управления.

Задачи интеграции усилий персонала в группах, в подразделения и в фирме в целом требуют перемен в стиле управления. Необходимо отойти от традиционных управленческих методов и решений в сторону гибкой организационной системы, где инновации являются важнейшим фактором развития предприятия. Ключевое значение принимает не администрирование, как ранее, а профессиональное лидерство. За этим – широкое понимание содержания лидерства, повышение квалификации и профессионального уровня менеджеров, в связи с новым подходом к их стимулированию, а также преобразующий, новаторский характер деятельности менеджеров на большинстве уровней управления фирмой, и в большей части подразделений.

Создание образа «идеального лидера», несомненно, сопряжено с большим количеством сложностей. Это могут быть и культурные вариации в разных странах или слоях общества, так и наличие абсолютного критерия, отделяющего лидера от других работников. В связи с этим , более разумным представляется рассмотрение так называемого «стиля руководителя» - активного, динамичного, основанного на принципах новаторства, и мотивирующего других участников всех необходимых бизнес процессов. В зависимости от каждого конкретного случая стиль руководителя может рассматриваться как условие преодоления административных барьеров в организации, как средство усиления взаимодействия между людьми и активизации творческой работы коллектива, и, наконец, как неотъемлемая часть механизма общей интеграции усилий в инновационном предприятии.

В отличие узкого понимания лидерства как набора черт руководителя, в новом содержании оно представляет собой функцию по мобилизации организационных ресурсов предприятия, в первую очередь кадрового потенциала, для обеспечения жизнеспособности и обновления фирмы. Лидерство в данном случае генерирует и интегрирует усилия работников по производству инноваций, оно направлено на повышение эффективности производства и управления, служит цели воспроизводства социальных отношений в коллективе, и соответствия действий работникам интересам и ценностям корпорации. Внимание управленцев направлено на преодоление технократического отчуждения работников и на создание инновационной основы их объединения. В этом понимании, лидер, принимая на себя новые социальные и хозяйственные функции, становится архитектором социума внутри фирмы.

В социальной архитектуре все большее число менеджеров-лидеров обращается к корпоративной культуре как ресурсу, с помощью которого можно положительно влиять на предпринимательский, новаторский дух сотрудников. В настоящее время практически не существует достаточно крупных корпораций, не выработавших собственный корпоративный этик и особые правила поведения. Также характерным отличие современных корпораций является осознание своей социальной миссии и видение будущего в рамках установления долгосрочных отношений с потребителями, партнерами и с персоналом фирмы. Менеджмент занимает активную позицию в организации, изменении и использовании корпоративной культуры в качестве фактора повышения конкурентоспособности, привлекательности для потенциальных работников, и управления фирмой в целом.

Основными инструментами формирования, укрепления и поддержания корпоративных ценностей являются: социализация персонала в рамках общей кадровой политики фирмы, активная работа кадрового отдела по распространению корпоративной культуры внутри организации и широкое информирование потребителей о тех социальных ценностях, которые исповедуются в корпоративной культуре.

Вспомним известный пример про компанию «Сименс», которая была обязана своему значимому успеху на рынках мобильной связи в 2000-е годы именно созданием инновационной корпоративной культуры. Новаторство, положенное на традиционно качественную техническую разработку инновационных продуктов, обеспечивало ключевые виды компетенций, необходимых для удержания значительной доли рынка в те годы.

1.2. Ролевые функции в инновационном процессе

Как было обозначено в прошлом параграфе, руководство крупных корпораций уже признало необходимость дифференцированного подхода к новаторам. Это, во-первых объясняется тем, что новаторы встречаются на всех стадиях инновационного процесса, а также тем, что творческие работники достаточно сильно отличаются друг от друга сами по себе.

В полном инновационном цикле задействовано множестов участников - и руководители, специалисты различных отраслей знаний, и исполнители разных уровней и функций. Особая область практики создала, соответственно, выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.


Традиционно выделяются типичные носители ролевых функций, такие как «антрепренеры» и «интрапренереы», «генераторы идей» и др.

Рассмотрим подробнее каждую из ролевых функций, чтобы представлять, какие именно люди предрасположены занимать то или иное место в инновационном процессе.



«Антрепренер» - является ключевой фигурой инновационного управления. Это, как правило, влиятельный руководитель, который заинтересован в поддержке и продвижении новых идей, потому что зачастую, они бывают его собственными. Антрепренер не боится повышенного риска и умеет действовать в условиях неопределенности, применяет нестандартные подходы для разрешения проблем. Этому типу руководителя характерны и определенные качества характера: интуиция, умение рисковать и преодолевать административные барьеры, готовность идти за идеей, инициативность. Антрепренер решает обычно задачи внешнего порядка: создание самой организации, действующей во внешней среде, взаимодействие фирмы с поставщиками, потребителями и другими участниками экономических взаимоотношений. Поэтому антрепренер, как правило, занимает следующие посты: руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. В организации таких работников обычно всего несколько человек.

«Интрапренер» - представители данной ролевой функции не менее важны, чем антрепренеры. Однако их в организации должно быть больше, и существенно. Это специалист, ориентированный на внутренние проблемы в инновациях, на внутреннее предпринимательство. Задачами интрапренера является создание многочисленных «мозговых центров», первичного поиска новый идей и рационализаторских предложений, создание критической массы соучастия персонала в инновационном процессе, создание организационного климата, чтобы компания в целом могла считаться новаторской. Обычно интрапренеры занимают должности руководителя группы, характеризующейся повышенным творческим потенциалом.

«Генератор идей» - абсолютно иной тип новаторского персонала. Характерными чертами этого являются способности вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных идей, быстро сменять область деятельности и предмет исследования. «Генераторы идей» стремятся решать сложные проблемы и отличаются независимостью суждений. «Генераторами идей» могут быть не только ключевые ученые и специалисты, работа которых и заключается в выдвижении новых предложений, но также это могут быть инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты служб обеспечения, которые могут выступать с улучшающими существующий процесс инновациями, называемыми «вторичными». Традиционная практика, выделяющая «генераторов идей», может быть подкреплена осознанными управленческими решениями: проявившим себя сотрудникам присваиваются титулы «генераторов идей», включающими пакет стимулов, льгот и привилегий, и на их карьерное продвижение влияет именно инновационная активность.

«Информационные привратники» - представители ролевой функции данного типа находятся в узловых точках информационных систем организации. Они переносят специализированную информацию, занимаются контролем потоков, приходящих из научной области, коммерческих предложений и информации, поступающей из множества разных источников. Именно они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, снабжают информацией научно-технические группы, и в целом занимаются предоставлением информации на всех этапах инновационного процесса.

«Бизнес ангелы» - это лица, выступающие в качестве инвесторов в проекты, сопряженные с повышенным риском. В крупных компаниях ими обычно становятся пенсионеры, или старшие служащие. Использование их средств в качестве источника финансирования имеет ряд весомых преимуществ. Основным из них является то, что кредитная нагрузка организации может быть меньшей, чем в случае привлечения внешних источников финансирования.

Практическая деятельность руководителей в организации формирует четыре основных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Для успешного функционирования инновационной фирмы необходимы все четверо.



«Лидер» играет специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных решений, связанных с инновациями. Особо ценными качествами в данном случае выступают следующие: стремление к новому, предвидение хода дела, основываясь на интуиции, умение общаться с людьми, и способность распознавать творческий потенциал каждого работника и умение заинтересовать его так, чтобы использовать этот потенциал максимально.

«Администратор» выполняет функции по планирования, координации и контролю за реализацией инвестиционного проекта. Когда для успешной реализации инвестиционного проекта, и функционирования фирмы в целом требуется постоянный контроль и планирование с учетом экстраполяции результатов, основным требованием к руководителю становится его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личные качества.

«Предприниматель», несмотря на то, что он ориентирован на развитие, отличается от «администратора», что стремиться изменить тенденции в развитии организации. В то время как администраторы оптимизируют планы по развитию в области сегодняшней деятельности, предприниматель находит новые направления деятельности и новые возможности расширения товарного ассортимента фирмы.

«Вольный сотрудник» - привилегированный статус сотрудника, обладающего ярко выраженным духом новаторства. Классическим примером является принятия корпорацией IBM программа «Вольный сотрудник». Участвующие в ней 45 человек – «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев»[66], получают полную свободу действия на пять лет, и имеют всего лишь одну цель – сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» - так в корпорациях называют высококвалифицированных ученых и специалистов, занимающих ключевые позиции в процессе разработки и реализации нововведений. Их абсолютное большинство работает на корпорации по найму – в корпорациях, университетах, консалтинговых фирмах. Часть специалистов занимается и работой по найму, и предпринимательской деятельностью. Это проявляется, например, в том, что они работают сразу в нескольких фирмах по контракту, или организуют внутри фирмы рисковые предприятия.

«Научно-технические привратники», или «информационные звезды» относятся к числу ключевых специалистов, также как и «золотые воротнички», однако отличаются от коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они стараются отслеживать все новинки профильной отрасли в фундаментальных исследованиях, конструкторских разработках и маркетинге товаров. Эти сотрудники являются посредниками между коллегами в фирме и внешним миром, они стараются эффективно соединять отдельную организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой сотрудников, работающих вне штата, на временной основе. Предприятие прибегает к услугах временных работников в периоды повышенной нагрузки или структурной нехватки персонала до реорганизации предприятия. Умело привлекая к работе внештатных сотрудников, можно добиться превосходства над конкурентами. Так, например, в отделениях полупроводниковых изделий в корпорации Motorola привлечение наемного временного труда, число которых иногда превосходило число постоянных сотрудников, позволило избежать значительного сокращения штата, характерного для периодов экономического кризиса. В настоящее время конкуренция вынуждает предприятия снижать количество штатных сотрудников до минимума, что делает проблемы подбора квалифицированных временных работников весьма актуальной.

На рисунке 1 показано распределение инновационных работников по основополагающим функциям.

Рисунок 1. Типовые инновационные роли персонала

В период роста экономики организация может взять на работу достаточно большое количество временных работников. Если впоследствии деловая активность снижается, что неизбежно в течение жизненного цикла организации, то фирма может провести сокращение штата за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив без изменений. В настоящее время российский менеджмент тоже активно осваивает эту практику.

Таким образом, на основе изложенного выше материала, можно сделать следующие выводы по главе 1:


  1. Для обеспечения устойчивой конкурентоспособности металлургического предприятия в динамичной рыночной среде необходимо определять и учитывать при организации инновационного процесса особенности ролевых функций ключевых работников, связанных с проведением инновационной деятельности на предприятии.

  2. Внедрение управленческих инноваций различного характера, приводит к увеличению эффективности производственного процесса, приводит к оптимизации бизнес-процессов в компании, повышения качества продукции и удовлетворенности покупателей.

  3. Повышение производительности оборудования и труда персонала что практически недостижимо без организации инновационной деятельности.

  4. Для совершенствования процесса производства необходимо формирование организационной структуры, в которой будет осуществляться непрерывный процесс поиска, разработки и реализации инноваций. Этот процесс должен стать неотъемлемой частью обязанностей руководителей и менеджеров на всех уровнях управления.



  1   2   3   4


База данных защищена авторским правом ©ekollog.ru 2017
обратиться к администрации

войти | регистрация
    Главная страница


загрузить материал